HGT_Gruppe5


 * Wie sieht Wissensmanagement in Profit-Unternehmen auf der Grundlage des Konnektivismus aus? **

= 1.Einleitung = = 2. Hauptteil = > ====2.1. Definitionen als Arbeitsgrundlage==== >> =====2.1.1. Netzwerk===== >> =====2.1.2. Profit-Unternehmen===== >> =====2.1.3. Wissensmanagement===== > ====2.2. Organisationsinternes Netzwerk==== >> =====2.2.1. Das Individuum im Netzwerk===== >>> ======2.2.1.1. Vernetzung====== >>> ======2.2.1.2. Kompetenzförderung====== >>> ======2.2.1.3. Netzwerkkompetenz====== >>> ======2.2.1.4. Motivation====== >> =====2.2.2. Interne Beziehungen===== >>> ======2.2.2.1. Eigenschaften====== >>> ======2.2.2.2. Förderung====== >>> ======2.2.2.3. Verwaltung der Beziehungen====== >>> ======2.2.2.4. Verwaltung des Wissens in und zwischen den Knoten====== > ====2.3. Erweitertes Netzwerk==== >> =====2.3.1. Einbindung externer Organisationen in die Wissensstruktur des Unternehmens===== >>> 2.3.1.1 Vorteile von erweiterten Netzwerken >>> 2.3.1.2 Kommunikation als Voraussetzung für Netzwerkbeziehungen >>> 2.3.1.3 Entscheidene Faktoren für die Wahl von Kooperationsformen und Arbeitsmethoden >> =====2.3.2. Exemplarische netzwerkfördernde Kooperationsformen und Arbeitsmethoden===== >>> 2.3.2.1 Netzwerkförderne Kooperationsformen >>> 2.3.2.2 Den Wissensaustausch fördernde Methoden = 3. Fazit =

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„Der auf den Unternehmen lastende Kosten- und Wettbewerbsdruck bei gleichzeitiger rascher Veränderung der Marktchancen hat dazu geführt, dass Unternehmen nach neuen Organisationsformen zur Bewältigung dieser Aufgabe suchen. Diese Suche erfolgt innerhalb des bestehenden Unternehmens, indem die traditionell stabilen und hierarchischen Unternehmensstrukturen offener und flexibler gestaltet werden. Diese organisatorische Anpassung kann u. a. durch die Bildung interner **Netzwerke** im bestehenden Unternehmen erfolgen“ [1]. Während dieses Umdenken im Bereich der Wirtschaft schon vor mehreren Jahren begonnen hat, ist ein ähnlicher Trend im Bereich des Wissensmanagement noch vergleichsweise jung: „ Konnektivismus, ein neuartiges Konzept fasst Lernen und Kompetenzentwicklung als Netzwerkbildung. Konnektivismus (engl. //Connectivism//), ist eine relativ junge Lerntheorie und wurde von dem kanadischen Lerntheoretiker George Siemens entwickelt und im Jahr 2005 publiziert“ [2]. Im Vergleich zu den bisherigen theoretischen Annahmen des Wissensmanagements liegt der Fokus bei der Theorie des Konnektivismus weniger auf der Konzentration großer Wissensbestände, denn zwei seiner Grundsätze lauten wie folgt: -„Das Bedürfnis, mehr wissen zu wollen, ist wichtiger als der derzeitige Wissensstand einer Person.“ -„Die Pflege und die Aufrechterhaltung von (sozialen) Verbindungen ist die Grundlage für den Lernprozess“ [3]. Der vorliegende Text beschäftigt sich mit der Frage, wie Wissensmanagement in Profit-Unternehmen unter den oben erläuterten Umweltbedingungen und auf Grundlage der Theorie des Konnektivismus umgesetzt werden kann. Dieser Ansatz ist vor allem aufgrund dieser problematischen Umstände von großem Interesse: -„Netzwerkarbeit ist (meist nicht gratifizierte oder honorierte) Zusatzarbeit. Insbesondere in der Aufbauphase von Netzwerken sind die erforderlichen zeitlichen, personellen und organisatorischen Aufwände besonders hoch. Aber auch in der Folgezeit lassen die Belastungen nur wenig nach, da Netzwerke einer ständigen Veränderungsdynamik unterworfen sind, so dass entsprechende Anpassungsleistungen zur Regel gehören. Diese Feststellung gilt für alle Beteiligten, wenn auch je nach Funktion in verschiedener Ausprägung. Wissensmanagement vergrößert die Arbeitsaufwendungen jeden Akteurs noch einmal, denn es ist in den [...] Netzwerken niemals als reine Serviceleistung delegierbar“. [4] -„Netzwerkmanagement impliziert immer auch Wissensmanagement. Dieses implizite Wissensmanagement ist vor allem an Personen und deren Beziehungen gebunden. [...] Wissensmanagement in Netzwerken erfordert [...] Organisation, Motivation und Befähigung zu schneller, direkter Kommunikation zwischen den personalen Wissensträgern über Organisationsgrenzen hinweg. Angesichts der Zunahme von Akteurs- und Handlungsebenen, der Erhöhung der Aufwände und des Fehlens hierarchischer Steuerungsmöglichkeiten haben Unternehmensnetzwerke aber erhebliche Schwierigkeiten mit der Umsetzung von Wissensmanagementstrategien. Diese sind nur dann erfolgreich, wenn sie sich an der Weiterentwicklung der bewährten Praxis impliziten Wissensmanagements orientieren. Darüber hinaus legen die Eigenarten der Netzwerke nahe, ein eher langsames Wachstum der Komplexität des Wissensmanagements anzuzielen, den Aufwand –so weit wie möglich- zu begrenzen und die Selbstorganisation zu fördern“. [5] Unter bestimmten Voraussetzungen und durch den Rückgriff auf unterschiedliche Formen, Mittel und Methoden von Kooperation und Kommunikation jedoch kann die Umsetzung eines Wissensmanagement im Rahmen des Konnektivismus möglicherweise funktionieren.
 * 1. Einleitung **

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> 2.1 Definitionen als Arbeitsgrundlage >> 2.1.1 Netzwerk
 * 2. Hauptteil **

Wie aus den Erläuterungen zum Konnektivismus in der Einleitung ersichtlich ist, spielen in dieser Theorie Netzwerke eine zentrale Rolle. In Abhängigkeit von der jeweiligen wissenschaftlichen Disziplin und dem Verwendungskontext existieren unterschiedliche Verständnisse des Netzwerk-Begriffs. Im Folgenden werden jene Definitionen, die für das Thema dieses Textes als relevant erachtet werden, kurz erläutert. Die **soziologische Begriffsauffassung** von Netzwerk bezeichnet ein "Beziehungsgeflecht aus sozialen Einheiten, die sich durch gemeinsame Interessen auszeichnen; dabei stellen die einzelnen Personen bzw. Organisationseinheiten die Knoten und die Beziehungen zwischen diesen die Kanten des Netzwerks da." [6] Wie schon kurz in der Einleitung erwähnt wurde, lässt sich im Bereich der **betriebswirtschaftlichen Organisationsformen** vor dem Hintergrund von Internationalisierung und Globalisierung, den Innovationspotentialen der Informations- und Kommunikations-Technik und einem Wertewandel in Arbeit und Gesellschaft  [7]  der Trend zum Netzwerk feststellen: „In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden Netzwerke zunehmend in zwei unterschiedlichen, jedoch miteinander verbundenen Ausprägungen konzeptionalisiert: 1. Unternehmen werden [...] aus einer Netzwerk-Perspektive betrachtet und als ‚**organisationale Netzwerke**‘ bezeichnet.“ Hierbei gilt: „Aus einer Netzwerkperspektive können alle Organisationen als Netzwerke charakterisiert werden.“ Das derartige Netzwerkprinzip ist „als ein spezifischer Denkansatz für die Gestaltungsaufgabe der Unternehmensführung zu verstehen. Es rückt die **Interaktionen** der am arbeitsteiligen Leistungsprozeß beteiligten (elementaren oder aggregierten) Wirtschaftseinheiten in den Mittelpunkt der Betrachtung. Damit wird die rationale **Gestaltung des Austauschs** von Gütern, Dienstleistungen, Finanzmitteln, Informationen und dergleichen der am Leistungsprozeß beteiligten ‚Knoten‘ eines Netzwerkes zur zentralen Aufgabe der Unternehmensführung.“ Grundlegende Annahme bei dieser Ausprägung ist, „daß Organisationen als Beziehungen bzw. Verbindungen zwischen (sozialen) Objekten (z.B. einzelne Personen oder Gruppen) betrachtet werden können, welche direkt oder indirekt miteinander vernetzt sind.“ „2. Der Netzwerkbegriff wird auf eine spezifische Organisationsform beschränkt, welche als ‚Netzwerkorganisation‘ bezeichnet wird.“ [8]  Dieses Konzept der „Netzwerkorganisation wird zum Inbegriff der guten, weil effektiven Organisation.“ [9] Kennzeichen dieser Unternehmensform ist laut Prof. Dr. Gerhard Schewe vom Lehrstuhl für BWL an der Universität Münster, dass der Zusammenschluss zum Netzwerk mit dem Ziel erfolgt, „durch die wechselseitige Ergänzung oder Bildung von Kernkompetenzen Wettbewerbsvorteile zu erzielen.“ [10] Dabei geht man vor allem von Skalenvorteilen der Großunternehmen und Flexibilitätsvorteilen der kleineren Unternehmen aus. Die Beziehungen zwischen den Partnern sind komplex, kooperativ und mehr oder weniger stabil. [11]

Siemens selbst legt seinem Konzept eine relativ unkomplizierte Definition zu Grunde:

“A network can simply be defined as connections between entities. Computer networks, power grids, and social networks all function on the simple principle that people, groups, systems, nodes, entities can be connected to create an integrated whole. Alterations within the network have ripple effects on the whole.” [12] Schließlich soll einerseits zur Abgrenzung, andererseits, da das folgende Konzept ebenso eine Rolle für die Frage nach dem optimalen Wissensnetzwerk in Profitunternehmen spielt, auf den Begriff des "Networking" eingegangen werden:

"Networking lässt sich charakterisieren als mikropolitische Machttaktik, mit der ein organisationaler Akteur strategisch-planvoll, in der Erwartung von Widerstand und bewusst versucht, das Beziehungsnetzwerk, das in umgibt, zur Verwirklichung eigener Interessen zu gestalten und zu nutzen.“ [13] Und weiter: "Im Laufe der Zeit gerinnen die zunächst nur unverbindlichen Beziehungen durch wiederholte Interaktion zu Mustern und sozialen Netzwerkstrukturen relativer Stabilität [...]. Damit lassen sich soziale Netzwerke [...] als Ergebnis von Networkinghandeln auffassen (Handeln produziert Strukturen)." [14]

Es wird also deutlich, dass es sich beim Networking um den Prozess handelt, der zur Entstehung von Netzwerken führt.

Die oben erläuterten Definitionen bilden die Grundlage des Netzwerk-Begriffs, mit dem im Folgenden gearbeitet werden soll. Die Integration der Konzepte erfolgt an dieser Stelle nicht willkürlich, sondern ist durchaus in der Praxis zu finden: Beispielsweise erscheint die "Anwendung von Human Networking [...] in Netzwerkorganisationen besonders problemadäquat. Die Erkenntnisse verwandter Wissenschaftsdisziplinen, insbesondere die Forschung zu sozialen Netzwerken, werden aufgegriffen, da bei Human Networking den Individuen und den zwischenmenschlichen Beziehungen besondere Bedeutung geschenkt wird, wodurch die bei der Konzeptionalisierung organisationaler Netzwerke existente, hohe Abstraktionsebene überwunden wird". [15]

Networking-Aktivitäten stehen also in Verbindung zu und stützen Netzwerkorganisationen ebenso wie soziale Netzwerke. >> >> 2.1.2 Profit-Unternehmen

Sogenannte Profit-Unternehmen oder auch gewinnorientierte Unternehmen zeichnen sich durch erwerbswirtschaftliches Verhalten aus. Leitlinie ihres Handelns ist die „Gewinnerzielung bzw. die Wertgenerierung (Shareholder Value)“. [16] Konkrete Ziele hängen im Wesentlichen von der Unternehmensverfassung und den entsprechenden Interessen der Kapitaleigner, Arbeitnehmer und der Öffentlichkeit ab. [17]

>> 2.1.3 Wissensmanagement

"WM ist die Gesamtheit der personalen, organisatorischen, kulturellen und technischen Praktiken, die in einer Organisation bzw. einem Netzwerk auf eine effiziente Nutzung der Ressource ‚Wissen‘ zielen. WM umfasst die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des organisationalen Wissens zur Realisierung der Unternehmensziele“. [18]

> 2.2 Organisationsinternes Netzwerk >> 2.2.1 Das Individuum im Netzwerk >>> 2.2.1.1 Vernetzung

Im Netzwerk wird neues Wissen von Einzelnen autodidaktisch erworben. Das vorhandene Wissen wird dann im (informellen) Erfahrungsaustausch weitergegeben.“ [19] Bevor jedoch der Wissenstransfer stattfinden kann, muss das Individuum durch die Vernetzung mit anderen im Netzwerk verankert werden. „Einer der wichtigsten Aspekte des Konnektivismus ist die Vernetzung über Knoten und Verbindungen als eine zentrale Metapher für das Lernen. In dieser Metapher ist ein Knoten alles, was mit einem anderen Knoten verbunden werden kann. Das kann sowohl die lernende Person selber sein, als auch andere Personen oder auch reguläre Quellen wie z.B. Bücher, Internetseiten oder Grafiken.“ [20] Der einzelne Mitarbeiter eines Unternehmens ist somit selbst oder zumindest Teil eines Knotens. Voraussetzung für eine erfolgreiche Vernetzung mit anderen Knoten ist der Nachweis bereits vorhandener Kompetenzen. “Albert-László Barabási states that ‘nodes always compete for connections because links represent survival in an interconnected world’ (2002, p.106). Nodes that successfully acquire greater profile will be more successful at acquiring additional connections. In a learning sense, the likelihood that a concept of learning will be linked depends on how well it is currently linked. Nodes that specialize and gain recognition for their expertise have greater chances of recognition, thus resulting in cross-pollination of learning communities.” [21]

>>> 2.2.1.2 Kompetenzförderung

Folglich ist es zentrale Aufgabe des Unternehmens die Kompetenzen jedes einzelnen Mitarbeiters zu fördern und zu optimieren, um so die Isolierung einzelner Knoten zu verhindern und durch den Nachweis zahlreicher Kompetenzen die Chancen auf eine erfolgreiche Vernetzung zu erhöhen. Zur Förderung der Kompetenzen finden neben herkömmlichen Fort- und Weiterbildungen auch Methoden des Wissensmanagements Anwendung. Beispielhaft soll hier das Projektlernen näher erläutert werden. Bei dieser Form des Lernens übernehmen Mitarbeiter „[…]neben ihren Routinetätigkeiten Aufgaben im Rahmen eines Projektes. Die Aufgaben können von Projektmitarbeit über Projektassistenz bis zu Projektleitung reichen. Ziel dieser Methode ist es, den Erfahrungs- und Wissensstand der Mitarbeiter durch die Bearbeitung neuer Projekte zu erweitern. Mitarbeiter aus unterschiedlichen Organisationseinheiten und Hierarchieebenen werden mit der Bearbeitung einer Aufgabe betraut, die einmaligen Charakter hat und nicht im üblichen organisatorischen Rahmen abgewickelt werden kann. Diese Interventionstechnik ermöglicht durch die immer wieder neue Gruppenzusammensetzung die Konfrontation der Mitarbeiter mit unterschiedlichen Werten und Normen, Meinungen, Perspektiven und Vorschlägen. Dies führt notwendigerweise zur Neubildung ihrer mentalen Modelle und ermöglicht damit einen breiten Wissenstransfer im Unternehmen. Zu berücksichtigen ist dabei jedoch, dass die Mitarbeiter nicht durch immer wieder neue Herausforderungen bzw. Aufgaben überfordert und damit demotiviert werden.“ [22] Weitere Methoden sind u.a. Coaching, Mentoring, Lerntagebücher, Arbeitsrotation oder Lernpartnerschaften.

Durch die Förderung der Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter profitiert zudem auch die Organisation selbst: “The starting point of connectivism is the individual. Personal knowledge is comprised of a network, which feeds into organizations and institutions, which in turn feed back into the network, and then continue to provide learning to individual. This cycle of knowledge development (personal to network to organization) allows learners to remain current in their field through the connections they have formed.” [23] Dieser Informationsfluss in einer Organisation nimmt bei Siemens‘ Theorie eine zentrale Stellung ein: „Information flow within an organization is an important element in organizational effectiveness. In a knowledge economy, the flow of information is the equivalent of the oil pipe in an industrial economy. Creating, preserving, and utilizing information flow should be a key organizational activity. Knowledge flow can be likened to a river that meanders through the ecology of an organization. In certain areas, the river pools and in other areas it ebbs. The health of the learning ecology of the organization depends on effective nurturing of information flow”. [24]

>>> 2.2.1.3. Netzwerkkompetenz

Neben den klassischen Kompetenzen – berufsspezifische Fertigkeiten und sog. Soft Skills wie Team-, Kommunikations-, Kompromiss- oder Konfliktfähigkeit – stellt insbesondere die Netzwerkkompetenz eine essentielle Schlüsselqualifikation des einzelnen Akteurs für eine funktionierende Wissenskooperation dar. Siemens konstatiert in seiner Konnektivismus-Theorie: „We derive our competence from forming connections.” [25] Demnach ist die Fähigkeit Verbindungen zu formen und zu erhalten, um so sein persönliches Netzwerk auszubauen und ggf. ugang zu bestimmten Informationen zu haben, eine grundlegende Netzwerkkompetenz [26] : „As knowledge continues to grow and evolve, access to what is needed is more important than what the learner currently possesses.” [27] Eine weitere signifikante Kernkompetenz ist, neben der Herstellung von Verbindungen, bereits bestehende Verknüpfungen zwischen Ideen, Konzepten oder auch Personen wahrzunehmen. [28] Ebenso muss das Individuum Informationsschablonen aufbauen, erkennen und sich an Veränderungen dieser Schemata anpassen. Aufgrund einer zunehmenden Fülle von Wissen muss das Individuum in der Lage sein, zwischen relevanten und irrelevanten Informationen unterscheiden zu können. Diese Schablonen unterstützen den Lernenden in einer schnellen Evaluation des Überangebots an Informationen, ohne dabei auf das persönliche vorhandene Wissen zurückgreifen zu müssen [29] : „When knowledge is abundant, the rapid evaluation of knowledge is important. Additional concerns arise from the rapid increase in information. In today’s environment, action is often needed without personal learning – that is, we need to act by drawing information outside of our primary knowledge. The ability to synthesize and recognize connections and patterns is a valuable skill.” [30] Der ideale vernetzte Lerner erkennt somit nicht nur bereits existierende Beziehungen und Schemata, sondern erschafft beim Synthetisieren von Verbindungen selbst Informationsschablonen: „The capacity to form connections between sources of information, and thereby create useful information patterns, is required to learn in our knowledge economy.” [31] Insbesondere die Fähigkeit zur Anpassung nimmt bei Siemens einen zentralen Stellenwert ein. Eine Rolle spielt dabei aber nicht nur eine Adaption an veränderte Informationsschablonen, um weiterhin effizient relevante von irrelevanten Informationen abgrenzen zu können, sondern auch an sich verändernde Wissenslandschaften. [32] Der Lernende muss erkennen, wann neue Informationen die Landschaft verändern und auf mögliche Konsequenzen entsprechend flexibel reagieren, also auf die Hinfälligkeit seiner Entscheidung für einen Lerngegenstand, die vor dem Hintergrund einer veralteten Wissenslandschaft gefällt wurde [33] : „Choosing what to learn and the meaning of incoming information is seen through the lens of a shifting reality. While there is a right answer now, it may be wrong tomorrow due to alterations in the information climate affecting the decision.” [34] Gemäß Siemens ist zuletzt die Meta-Kognition ein essentieller Bestandteil der Netzwerkkompetenz. Das Individuum muss fähig sein, neu gewonnene Informationen durch den Austausch mit seiner Umwelt klassifizieren zu können, statt sie unhinterfragt und willkürlich abzuspeichern [35] : „Luis Mateus Rocha (1998) defines self-organization as the ‘spontaneous formation of well organized structures, patterns, or behaviors, from random initial conditions’ (p.3). Learning, as a self-organizing process requires that the system (personal or organizational learning systems) ‘be informationally open, that is, for it to be able to classify its own interaction with an environment, it must be able to change its structure…’ (p.4).” [36]

>>> 2.2.1.4 Motivation

Besitzen die Mitarbeiter die nötigen Kompetenzen und sind alle signifikanten Knoten miteinander verbunden, so ist die Motivation der Mitarbeiter, ihr Wissen überhaupt weiterzugeben, eine letzte Grundvoraussetzung für erfolgreiches vernetztes Lernen. „Teilungsbarrieren auf individueller Ebene lassen sich in die Aspekte Teilungsfähigkeit und Teilungsbereitschaft trennen. Die Fähigkeit, Wissen zu teilen, ist dabei in erster Linie von Kommunikationstalent und Sozialverhalten des Individuums abhängig. Die Bereitschaft zur Teilung von Wissen wird dagegen durch eine breite Mischung von Variablen beeinflusst. Besitzerstolz in Bezug auf das eigene Expertenwissen kann hier eine bedeutende Rolle spielen. Durch vermeintlichen wie tatsächlichen Zeitmangel infolge von Informationsüberlastung kann die Bereitschaft, sich auf Teilungsaktivitäten einzulassen, herabgesetzt werden. Schließlich besteht häufig Angst, durch die Aufgabe von Wissen die eigene Stellung in der Organisation zu gefährden.“ [37] Zudem muss sich „[…] der bewusste Umgang mit Wissen gegen vorhandene Routinen in Unternehmen durchsetzen, die in aller Regel sehr mächtig sind. […] In kleinen und mittelständischen Unternehmen sind häufig ‚eingefahrene‘ und starre Strukturen anzutreffen, die das Teilen von Wissen behindern, z.B. indem den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen wenig Handlungsspielraum gewährt wird oder indem althergebrachte Traditionen gegenüber neuen Ansätzen vorgezogen werden. […] das Teilen von Wissen ist ein ungewohntes Verhalten und muss im wahrsten Sinne des Wortes ‚gelernt‘ werden. […] Die Bereitschaft der Mitarbeiter/innen Wissensmanagement zu praktizieren kann […] in Form von innerer (intrinsischer) Motivation, d.h. von innen heraus […] und/oder externen Anreizen, d.h. von außen […] gefördert werden. [38]

>> 2.2.2 Interne Beziehungen >>> 2.2.2.1 Eigenschaften

Grundstein einer funktionierenden Beziehung jeglicher Art ist Vertrauen, insbesondere im Hinblick auf die Wissenskooperation. „So genügt in der Anfangsphase eines Wissensaustauschs bereits die Abwesenheit von Misstrauen zwischen den Partnern. Die Partner testen ihre Vertrauenswürdigkeit im Sinne eines reflexiven Monitoring durch kleinere überschaubare Projekte und durch langsame Erhöhung der Dosis vertrauenssensibler Informationen (selbstverständlich unter Wahrung einer selbstdefinierten irreduziblen Grenze). Die Einschätzbarkeit der gegenseitigen Berechenbarkeit, Erwartungsreziprozität von Vor- und Gegenleistung, Verlässlichkeit das [sic!] Vorleistungen nicht missbraucht werden etc. bilden sich in einem rekursiven prozeduralen Arbeitszusammenhang heraus und führen zu hochgradig differenzierten und im zeitlichen Verlauf teilweise variierenden Vertrauensintensitäten zwischen den Netzwerkpartnern.“ [39]

“Granovetter (1973:1361) defined the concept of a strong interpersonal tie in terms of the time and emotions invested in a relationship, as well as the reciprocity involved between participating actors (see also Marsden and Campbell, 1984). Typical examples of strong ties include friendship and familial relationships. Weak ties, by contrast, entail more limited investments of time and intimacy, subsuming an array of social acquaintances. Granovetter’s (1973, 1995) influential ‘strength-of-weak-ties’ thesis maintains that weak ties are often more important in spreading information or resources because they tend to serve as bridges between otherwise disconnected social groups; strong ties lead to less efficient transmission processes because a large number of actors in the strong tie network also know each other, as well as knowing the focal actor.” [40] “Entrepreneurs depending exclusively on one type of network tie or another – strong [or] weak [...] – can be rank-ordered readily in terms of their propensity toward innovation. However, many innovators derive their ideas from multiple sources, often involving a mixture of family members, friends, acquaintances, or individuals and firms with whom they had no prior contact. [...] diversity can be seen as an impetus to creative action insofar as the relative advantages of each type of tie (with respect to information and influence) tend to offset the disadvantages of other ties. [...] Those actors that are [...] embedded in weak [...] and strong tie networks [...] may subject new combinations of ideas to further modification, as they receive feedback on the innovation from family, friends and acquaintances. This is especially true for strong tie networks, in which entrepreneurs are able to place trust in other actors and have some confidence that novel ideas will not be coopted. The drawbacks of conformity in strong and weak tie networks can also be ameliorated by diversity. The influences of family members or friendship circles are strongest when a focal actor has relatively limited access to other sources of ideas. Pressures toward conformity are offset to some extent when an entrepreneur is also able to gather insights from more casual acquaintances and claims made in public discourse. [...] [Hence,] Actors embedded in a diverse set of network ties are more likely to be innovative than actors relying on homogenous ties.” [41]

>>> 2.2.2.2 Förderung, Rahmenbedingungen

„Nicht zu unterschätzen ist auch der Einfluss der Rahmenbedingungen der Organisation auf die Wissenskooperation. Diese Rahmenbedingungen reichen von den räumlichen Gegebenheiten wie etwa der Einrichtung der Büros bis hin zur konkreten Gestaltung von Sitzungen und der Qualität des Pausenkaffees. Man spricht in diesem Zusammenhang von Affordanz, beziehungsweise dem Aufforderungscharakter der Umwelt. Damit ist der Einfluss gemeint, den die räumliche und dingliche Umwelt auf unser Verhalten und damit auch auf die Bereitschaft zur Kooperation ausübt. […] Unterschiedliche räumliche Gestaltung fördert nicht nur unterschiedliche Verhaltensweisen, sondern sie beeinflusst auch unsere Vorstellung von angemessenem Verhalten. Genauso verhält es sich auch mit der Wissenskooperation in Unternehmen: Kooperation braucht die Gelegenheit dazu, und zwar sowohl räumlich als auch zeitlich. Büros und Pausenräume müssen zum Gespräch und Austausch einladen, wichtige Kooperationspartner müssen ohne großen Aufwand und zumindest zeitweise auch für direkte Gespräche erreichbar sein, Sitzungen müssen genügend Zeit für den Austausch lassen. Idealerweise sind die Rahmenbedingungen im Betrieb so gestaltet, dass das kooperative Verhalten immer das Naheliegendere ist. Gelingt dies, so werden mittel- und langfristig bestimmte Austauschformen und Räume im Betrieb automatisch mit kooperativem Verhalten assoziiert und verstärken die Kooperation unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weiter. Die Kooperation nicht als Ausnahme, sondern als Normalfall im Betrieb ist ein wichtiger Schritt hin zu einer nachhaltigen Wissenskooperation. Eng damit verbunden sind kollektive Faktoren, wie etwa soziale Anerkennung im Betrieb für kooperatives Verhalten und die kollektive Wirksamkeitserwartung der Mitarbeitenden, das heißt die Überzeugung, dank gemeinsamer Kompetenzen besser und effizienter arbeiten zu können. Diese kollektiven Überzeugungen sind die Basis, die die Wissenskooperation fördert und zentrale Aspekte einer Kultur der Reziprozität ausmacht. Entscheidend ist, dass sie nicht von oben herab verordnet werden können, sondern sich bei günstigen organisationalen und individuellen Voraussetzungen langsam entwickeln. Bezogen auf die spezifische Situation der Wissenskooperation in Unternehmen bedeutet das Folgendes:

1. Die Mitarbeitenden müssen sich darauf verlassen können, dass nicht nur sie, sondern auch andere großzügig ihr Wissen zur Verfügung stellen werden, sodass längerfristig gesehen ein Ausgleich im Wissensaustausch zustande kommt. Gilt dieses Prinzip der Reziprozität nicht, profitieren Einzelne einseitig vom Wissen anderer. Asymmetrien in der Kooperation führen zu einem Klima des Misstrauens, das wiederum bewirkt, dass Wissen gehortet, geschützt und als Mittel zur Machtgewinnung beziehungsweise Machterhaltung eingesetzt wird. Diese Kultur der Reziprozität entsteht nicht von heute auf morgen, sondern muss vom Unternehmen gezielt gefördert werden.

2. Erfolgreiche Wissenskooperation setzt eine längerfristige Perspektive im Unternehmen für alle Mitarbeitenden voraus. Die Vorteile kooperativen Verhaltens stellen sich nicht unmittelbar ein, sondern erst mittel- und langfristig. Damit sich die Investition in die Kooperation für die einzelnen Mitarbeitenden auch tatsächlich lohnt, müssen sie für sich zumindest eine mittelfristige Perspektive im Unternehmen sehen, sowohl bezüglich ihrer individuellen Laufbahn als auch bezüglich der Zukunft des gesamten Betriebs.

3. Unterstützt wird diese Bereitschaft zur Kooperation weiter durch eine möglichst hohe Autonomie der Mitarbeitenden und die Beteiligung an Entscheidungen sowie durch möglichst flache Hierarchien und geringe innerbetriebliche Barrieren. So stellen etwa auf Abteilungen ausgerichtete Erfolgsmessungen und Belohnungssysteme fast unüberwindliche Hindernisse für die abteilungsübergreifende Kooperation dar und führen zu isolierten Wissensinseln innerhalb eines Unternehmens.

4. Wissenskooperation kostet. Die Mitarbeitenden müssen einerseits aus- und weitergebildet werden, damit sie Informationen kompetent verwalten, weitergeben und bezüglich ihrer Relevanz für sich und andere bewerten können. Zentral ist dabei die kommunikative Kompetenz, ohne die Wissen nicht sinnvoll aufbereitet, verteilt und gemeinsam entwickelt werden kann. Diese Aufgaben brauchen Zeit und Gelegenheit und müssen zusätzlich im alltäglichen Arbeitsaufwand mit einberechnet werden.

5. Last but not least: erfolgreiche Wissenskooperation setzt eigenständige und initiative Mitarbeitende voraus, die mitdenken wollen und können. Je transparenter Unternehmensentscheidungen und -abläufe kommuniziert werden und je demokratischer die Entscheidungsstrukturen gestaltet sind, desto eher sind Mitarbeitende bereit, ihr Wissen in eine gemeinsame Aufgabe zu investieren und zu teilen. […] Das Modell der Wissenskooperation macht die Vorhersage, dass die Bereitschaft zur Wissenskooperation in einem Unternehmen umso höher ist, wenn:

a) die Zufriedenheit mit den vorhandenen Dokumentationssystemen, den bestehenden Austauschforen und den internen und externen Kooperationspartnern der wahrgenommenen Wichtigkeit entspricht und die finanziellen und zeitlichen Rahmenbedingungen angemessen sind;

b) die Mitarbeitenden über eine hohe arbeitsbezogene Selbstwirksamkeitserwartung und Leistungsmotivation verfügen und ihr Wissen kompetent bewerten, formulieren und weitergeben können;

c) die vorhandenen Kooperationsmöglichkeiten im Unternehmen tatsächlich von den Mitarbeitenden genutzt werden, weil sie über eine hohe kollektive Wirksamkeitserwartung verfügen, Vertrauen in ihre berufliche Zukunft haben und über eine den Kooperationsanforderungen entsprechende Autonomie und Handlungsspielräume am Arbeitsplatz verfügen.

Treffen alle diese drei Bedingungen zu, so stellt sich im Unternehmen mittel- und langfristig eine Kultur der Reziprozität ein, die zu einer nachhaltigen Wissenskooperation führt. Damit ist eine der zentralen Grundlagen für ein erfolgreiches Wissensmanagement erfüllt.“ [42]

>>> 2.2.2.3 Verwaltung der Beziehungen

Das Unternehmen sollte sich nicht nur der Förderung der Beziehungen widmen, sondern muss auch dafür sorgen, dass den Mitarbeitern „adäquate Mechanismen für die Organisation und Verwaltung von Kontakten […] [zur Verfügung stehen], damit die Kontakte effizient über die richtige Adresse kontaktiert werden können.“ [43] Für die Ausgestaltung der Verwaltung besitzt die Organisation mehrere Möglichkeiten, z.B. eine zentrale Informationsspeicherung. „Adressdaten und weitergehende Informationen über potenzielle Kontaktpersonen sind in Online-Communities oder Mitarbeiterverzeichnissen von Unternehmen zentral gespeichert. [...] zentrale Verzeichnisse von Adressdaten [beinhalten] stets aktualisierte Informationen über mögliche Interaktionspartner.“ [44] Eine weitere und flexiblere Möglichkeit der Verwaltung stellen persönliche Adressbücher dar. Dabei ermöglicht das Unternehmen „die Einrichtung von persönlichen, virtuellen Adressbüchern, die Informationen aus unterschiedlichen Online- und Offline-Quellen beinhalten können. Virtuell verfügbare Kontaktinformationen aus übergeordneten Verzeichnissen werden übernommen und regelmäßig synchronisiert. Außerdem muss das persönliche Adressbuch flexibel editierbar sein, um zusätzliche Einträge und subjektive Kommentare aufnehmen zu können, die nur dem Autor selbst zugänglich sind.“ [45] Zuletzt soll hier beispielhaft die Buddyliste angeführt werden. „Im persönlichen Adressbuch werden Informationen über mögliche Interaktionspartner verwaltet. An der regelmäßigen Zusammenarbeit in dezentralen Teams sind aber nicht alle Personen aus dem persönlichen Adressbuch beteiligt. Für die regelmäßige multimediale Interaktion muss daher eine Möglichkeit zur Definition von Interaktionspartnern geschaffen werden, mit denen u.a. Kontextinformationen ausgetauscht werden. Hierzu kann ein Verzeichnis dienen, in das Personen nur mit gegenseitigem Einverständnis aufgenommen werden können, um die dargestellte Beziehung wechselseitig zu legitimieren. […] Eine gegenseitige Abstimmung des Beziehungsstatus ist aber nicht für alle potenziellen Kontaktpersonen, sondern nur für diejenigen, mit denen häufig zusammengearbeitet oder interagiert wird, von Bedeutung.“ [46]

>>> 2.2.2.4 Verwaltung des Wissens in und zwischen den Knoten

Sind alle Voraussetzungen für einen Wissenstransfer erfüllt, muss das Wissen schließlich unter Anwendung vielfältiger Methoden noch so aufbereitet werden, dass es an andere Organisationsmitglieder weitergegeben werden kann. „[…] in Netzwerken soll die Abhängigkeit von der Expertise und Erfahrung des einzelnen Individuums, aber auch von der Kompetenz des einzelnen Unternehmens durch Wissensmanagement reduziert werden, so dass das Netzwerk als Ganzes weniger abhängig wird von dem Verhalten Einzelner oder vom Austritt eines Unternehmens. Natürlich spielen in diesem Kontext auch informationstechnische Wissensbewahrungs- und Verwertungssysteme eine Rolle als unterstützende Werkzeuge, die den Wissenstransfer erleichtern sollen. Aber von der Frage der technischen Unterstützung steht die einer angemessenen „Gewinnung“ und eines funktionierenden Transfers von Person zu Person und vor allem von Unternehmen zu Unternehmen, die weniger von der Technik abhängt als vielmehr von Kooperationsgrad und dem gemeinsamen Nutzen, den die vernetzten Unternehmen durch Wissensmanagement sehen.“ [47] Zu unterscheiden sind jedoch zunächst zwei Arten von Wissen: explizites, also artikulierbares und vom primären Wissensträger losgekoppeltes sowie implizites Wissen. „Implizites Wissen basiert auf individueller Erfahrung, persönlichen Vorstellungen, Glauben, Perspektiven, Weltanschauung, Idealen, Werten und Emotionen. Es besteht aus Können, Handlungsroutinen, Überzeugungen, Glaubenssätzen und mentalen Schemata.“ [48] „Das Problem der Personengebundenheit von Wissen generiert in den […] Netzwerken Handlungsstrategien, die sich zwischen den zwei idealtypischen Polen organisationszentrierten und personenzentrierten Wissensmanagements bewege: Für einige Netzwerkakteure liegt die zentrale Aufgabe des Wissensmanagements darin, das personengebundene, implizite Wissen allgemein und personenunabhängig zugänglich und nutzbar zu machen, um dem Wissensabfluss durch Personenfluktuation zu begegnen und das Wissen von Personen für Unternehmen und Netzwerke unabhängig von dem Wissensträger verfügbar zu machen. Diesen Typ bezeichnen wir als organisationszentrierte Handlungsstrategie des Wissensmanagements. Hier spielt Informationstechnologie als Speicher-, Such- und Bereitstellungsmedium eine herauszuhebende Rolle.“ [49] „Zur Artikulation impliziten Wissens wird insbesondere die Verwendung von Metaphern, Analogien und Modellen vorgeschlagen. Metaphern dienen einer lebendigen, anschaulichen Versprachlichung von Zusammenhängen, welche sich der logisch-exakten Darstellung für das Individuum entziehen [...]. Analogien sind hingegen schon stärker strukturiert. Sie zeigen funktionale Gemeinsamkeiten zwischen getrennten Wissensgebieten auf und bemühen sich um den direkten Transfer von einem Anwendungsbereich auf den anderen [...]. Kann Wissen noch exakter vom impliziten in den expliziten Zustand überführt werden, kann vielleicht sogar ein Modell gebildet werden. Aus den Erkenntnissen der Metapher- und Analogiebildung werden Variablen abgeleitet und in ihren gegenseitigen Abhängigkeiten getestet. Weist das Modell einen hinreichenden Erklärungsgrad auf, kann es als expliziteres Wissen in der Organisation multipliziert werden.“ [50] „Für das Wissensmanagement bedeutsam ist darüberhinaus, daß nicht jede Form von Wissen expliziert werden kann. Ein ganzheitliches Wissensmanagement muß also auch beispielsweise die Übertragung von individuell implizitem Wissen von einer Person auf eine andere (durch Beobachten und Nachahmen) vorsehen […]“. [51] „Für andere [Netzwerkakteure] ist Wissen [also] immer kontextabhängig und nur schwer vom Erfahrungshintergrund des Wissensträgers zu lösen. Dies gilt insbesondere für komplexes Expertenwissen. Hier stehen die Probleme der Übertragbarkeit und des Transfers von Wissen in Netzwerken im Vordergrund. Die Aufgabe des Wissensmanagements besteht deshalb nicht in der Objektivierung und personenunabhängigen Speicherung des Wissens, sondern vielmehr im Aufbau von Kontexten, die den Wissensfluss zwischen den Wissensträgern ermöglichen und so die Chance für gemeinsame Lern- und Produktionsprozesse im Netzwerk bieten. Zu solchen Lernforen gehören ebenso face-to-face Formen (Arbeitskreise, Workshops, unternehmensübergreifende Projektteams) wie auch virtuelle Gemeinschaften via Internet. Auch hier spielen IT-Technologien eine wichtige Rolle. Anders als im ersten Typ dienen sie jedoch nicht als Speichermedium für Wissen (Archive, Datenbanken etc.), sondern als **Kommunikationsmedium, die eine Vernetzung der Wissensträger** ermöglichen.“ [52]

Auch (bereits) explizites Wissen kann auf vielfältige Weise an andere Organisationsmitglieder übermittelt werden. Insbesondere Methoden des Wissensmanagements dienen dazu, altes und neu erworbenes Wissen aufzubereiten und verfügbar zu machen. Eine wichtige Methode ist die der Wissenskarten. „Eine Karte repräsentiert einen Ausschnitt der realen oder virtuellen Welt in einer vereinfachten, grafischen Darstellung, die auf einem zweidimensionalen (Bildschirm, Papier) ausgegeben werden wird. Jeder Karte liegt eine spezifische Struktur zugrunde, die entweder physisch-räumlicher Natur (z.B. Koordinatensystem) oder abstrakter Natur (z.B. Organisations- oder Vernetzungsschema) sein kann. Auf der Grundlage dieser Struktur (Kontext) werden Informationsobjekte in Form von Symbolen, Farben, Formen, Texten oder Bildern in eine Karte projiziert (Mapping). Eine Karte zeigt dann komplexe Objekte und Objektbeziehungen in einer vereinfachten und abstrakten Form. Wissenskarten sind virtuell und veranschaulichen in grafischer Form abstrakte Konzepte, Ideen und Assoziationen. Ziel von Wissenskarten ist es, sowohl explizites (bewusstes, zugreifbares) als auch implizites (weniger bewusstes, intuitives) Wissen rasch zu erfassen und den Zugriff auf benötigtes Wissen zu erleichtern und zu beschleunigen. Karten machen dabei von unseren Wahrnehmungs- und Kognitionsfähigkeiten Gebrauch, komplexe Zusammenhänge und große Datenmengen grafisch-visuell schneller und exakter erfassen zu können, als dies verbal oder mit Hilfe von Zahlenwerten möglich ist.“ [53] Zu unterscheiden sind dabei verschiedene Arten von Wissenskarten: Argumentationskarten, Wissensträgerkarten sowie Gelbe und Blaue Seiten, Kompetenzkarten, Integrationskarten, Konzeptkarten und Wissensbestandskarten. [54]

Ausgehend vom Erfassen des vorhandenen Wissens in einer Organisation, etwa durch Wissenskarten, bietet das Wissensmanagement eine Fülle von Methoden an, um explizites Wissen zu verteilen, z.B. Lessons Learned, Best Practice Sharing oder Mikroartikel. Für die internen Beziehungen einer Organisation bedeutet dies also folgendes: Ausgehend von der Analyse und der Identifikation vorhandenen Wissens der einzelnen Mitarbeiter, kann dieses auf Basis der gewonnenen Transparenz an andere Personen weitergegeben werden. Auf diese Weise wirkt die Organisation frühzeitig der Entstehung von Wissenslücken entgegen und verhindert so, dass der Informationsfluss ins stocken gerät.

> 2.3 Erweitertes Netzwerk >> 2.3.1 Einbindung externer Organisationen in die Wissensstruktur des Unternehmens >>> 2.3.1.1 Vorteile von erweiterten Netzwerken

Durch die fortschreitende Globalisierung sind Verbindungen mit anderen Organisationen zur essentiellen Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit geworden: „Die Vernetzung mit anderen Unternehmen wird [...] zu einem wichtigen Bestandteil der Unsicherheitsabsorption und zu einem Medium effektiver Wissensgewinnung, ohne die die kleinen, wenig kapitalkräftigen Unternehmen auf teure Weiterbildungsveranstaltungen oder auf den Einkauf externer Expertise über neue Fachleute angewiesen wären. [...] Der Vorteil der Wissensaustauschprozesse im Netzwerk liegt im Aufbau einer breiteren Expertenbasis. Dies vereinfacht und effektiviert die Anpassung an die Wissensentwicklung.“[55] Ganz konkret liegen die Vorteile eines so erweiterten Netzwerks im verbesserten Reaktionsvermögen hinsichtlich der Wissensdynamik: „Durch die breitere Erfahrungsbasis werden neue Trends schneller wahrgenommen als nur auf Grundlage eigener Erfahrungen. Bekanntlich leiden stärker auf sich bezogene Unternehmen eher unter der ‚Schwerkraft des Bestehenden‘ als offene Netzwerke. Gegenüber Unternehmen, die sich der Dynamik der Wissensentwicklung alleine stellen, sehen [...]“ sie „einen Wettbewerbsvorteil. Derzeit verschwinden viele kleine Unternehmen vom Markt weil sie aus eigener **Kraft der Wissensdynamik** nicht **standhalten** können, es aber auch versäumt haben, sich durch die **Integration in Netzwerke** neu zu positionieren. Dabei wirkt die Netzwerkbildung [...] nach außen durch die Möglichkeit, fremde, komplementäre Kompetenzen und die damit verbundenen Dienstleistungen mit eigenen sinnvoll zu verbinden“.[56] Folglich ist der Ausbau eines Netzwerkes zu fördern, dessen hohe Stabilität die nachteiligen Effekte dämpft, die der mögliche Austritt eines einzelnen Knotens aus dem Netz mit sich bringt. Als Werkzeuge für den Wissenstransfer spielen hier informationstechnische Wissensbewahrungs- und –verwertungssysteme eine Rolle, wobei bei entsprechenden Investitionen Vorsicht geboten ist: Die beste technologische Ausstattung erweist sich als nutzlos, wenn von vorne herein nur ein niedriger Kooperationsgrad besteht und nicht alle Kooperierenden den gemeinsamen Nutzen der Vernetzung sehen.“ [57] Zwar wurde schon in der Einleitung und unter Punkt 2.1.1 auf die Vorteile von Netzwerken an sich eingegangen, doch sollen sie an dieser Stelle noch etwas spezifiziert werden: Die in Netzwerken querliegenden Infrastrukturen erlauben das bedarfsgerechte, „fallweise Zugreifen auf im Unternehmen vorhandenes Wissen“, wobei sich die Wissensverteilung im Idealfall selbsttätig organisieren wird und es zu keiner Informationsüberlastung kommen kann.[58] Eine derartige Wissenszirkulation wird vor allem durch gezielte Job-Rotation und Einsätze in speziellen Teams gefördert, wobei vor allem multifunktionalen oder multikulturellen Projektgruppen eine große Bedeutung zukommt: „Durch den daraus resultierenden Aufbau von Wissensnetzen und den Sozialisierungseffekt des [internationalen] Transfers wird die Wissens(ver)teilung erleichtert und ein stärkerer Zusammenhalt im Unternehmen geschaffen“.[59] Sowohl Mitarbeiter- als auch Organisationsentwicklung wird somit angestoßen.[60] Beim Consulting-Unternehmen McKinsey handelt es sich um ein viel zitiertes Beispiel dafür, wie ein erfolgreiches Unternehmensnetzwerk in der Praxis aussehen kann: „Bei McKinsey sind bereits vor vielen Jahren funktional orientierte practices und industriespezifisch ausgerichtete industry groups gegründet worden. [...] Mitarbeiter aus weltweit verstreuten Büros kommen regelmäßig zum Erfahrungsaustausch zusammen und entwickeln –außerhalb ihrer normalen Projektarbeit- ihr Fachwissen in speziellen Funktionsbereichen oder Industrien weiter.“[61]

>>> 2.3.1.2. Kommunikation als Voraussetzung für Netzwerkbeziehungen

Die Theorie des Konnektivismus legt den Fokus nicht auf die individuelle Akkumulation von Wissen, sondern konzentriert sich darauf, die Verbindung zu Wissensträgern herzustellen und zu fördern. Auf das Wissensmanagement in Organisationen übertragen ergibt sich somit, dass „[...] die Pflege des organisationsübergreifenden Beziehungskapitals gegenüber der Datenbankpflege an Bedeutung gewinnt“.[62] Auch bei Probst findet sich diese Abwendung von der Kultivierung statischer Wissensbestände, indem er behauptet, „dass für den Erfolg einer Organisation das Wissen in den einzelnen Mitgliedern weniger wichtig sein kann, als die Abhängigkeiten und Beziehungen zwischen Organisationsmitgliedern, also das Wissen zwischen den einzelnen“. [63] Auch darüber, wie diese Beziehungen in erster Linie zu gewährleisten sind, besteht hier Einigkeit. So fährt Probst fort: „Diese Beziehungen können aber nur durch Interaktion und Kommunikation erreicht und erhalten bleiben“ [64] wobei diese Kommunikation schnell und direkt zwischen den personalen Wissensträgern stattfinden soll und sich das Unternehmen um ihre „Organisation, Motivation und Befähigung“ zu sorgen hat.[65]

>>> 2.3.1.3 Entscheidende Faktoren für die Wahl von Kooperationsformen und Arbeitsmethoden

Die **netzwerkinhärente Dynamik** stellt das Wissensmanagement bei der Wahl der Kooperationsform vor besondere Herausforderungen: Ciesinger beispielsweise beschreibt Netzwerke als „Erfahrungsdrehscheiben“, die nur in Schwung bleiben, wenn es gelingt, die jeweiligen Wissensträger und -empfänger zu „identifizieren, zu aktivieren und so über geeignete Kommunikationsformen zu ‚verlinken‘, dass eine problemadäquate Wissensaggregation für unterschiedliche, situativ wechselnde Bedürfnisse ermöglicht wird“. [66] Das Problem besteht dabei im andauernden Rollentausch der Akteure.[67] Als problematisch stellt sich heraus, dass Netzwerke „die **Anzahl der Akteurs- und Handlungsebenen**“ vermehren, was in die Steuerung von Informations- und Wissensflüssen verkompliziert. Laut Ciesinger setzt dies „die Fähigkeit voraus, Vertreter verschiedenster Organisationskulturen nicht nur miteinander ‚ins Gespräch‘ zu bringen, sondern über die genannten Ebenen hinweg, bezogen auf den Netzwerkzweck und unter Maßgabe äußerst knapper Mittel, relevante Wissensbestände zu identifizieren bzw. in geeigneter Form verfügbar zu machen und ggf. zu ergänzen. Dabei finden letztlich die wenigsten operativen Schritte der Wissensintegration auf Ebene des Gesamtnetzwerkes statt. Vielmehr formieren sich themenbezogene dezentrale Einheiten (bspw. Arbeitsgruppen)“ [68] auf deren Formen und Ausprägungen an späterer Stelle noch eingegangen werden wird. Auch der **informelle Wissensaustausch** kann einen Stolperstein für Wissensmanagement im Netzwerk darstellen, da er gewissermaßen als zweischneidiges Schwert wirkt: Einerseits ist informeller Erfahrungsaustausch nicht immer erwünscht und erscheint als nicht intendierter Nebeneffekt bei der schwierigen Technisierung von Wissen durch Wissensmanagementsysteme. Andererseits handelt es sich bei der Kontaktaufnahme zwischen Einzelpersonen auf der informellen Ebene um den ersten Schritt zu neuem Wissen, wobei in diesem Zusammenhang über die kulturelle Fundierung und Sozialisationsmilieus der Personen Einfluss auf den erfolgreichen Ausgang der Vernetzung genommen werden kann.[69] Aufgrund dieser Doppelnatur des informellen Austausches ist dieser mit Vorsicht in das Wissensmanagement zu integrieren. Einen weiteren ausschlaggebenden Faktor bildet die Art **des ausgetauschten Wissens**: „Je mehr implizite Wissensbestandteile ausgetauscht werden sollen, desto stärker ist auf persönliche Kommunikation von Angesicht zu Angesicht zu setzen. Je mehr explizites Wissen ausgetauscht wird, desto mehr ist eine Nutzung elektronischer Medien möglich. Explizites Wissen ist häufig nur interpretierbar, wenn der Verfasser im persönlichen Gespräch implizites Wissen hinzufügt“. [70] Zudem ergab sich in einer Studie mit Mitgliedern von Wissensgemeinschaften, „daß ein persönliches Kennen der Mitglieder einer Wissensgemeinschaft den weiteren Austausch über elektronische Medien sehr erleichtert“ .[71] Nichtsdestotrotz kann und will in der heutigen Zeit fast kein (größeres) Unternehmen mehr auf technische Lösungen verzichten. Probst et al., welche sich sehr ausführlich mit dem Thema befasst haben, erklären die große Relevanz von technischen Instrumenten so: „In Großunternehmen kann nicht mehr jeder jeden persönlich kennen. An dieser Stelle gewinnen elektronische Netzwerke an Relevanz. Ihre Einführung kann die Voraussetzungen für eine elektronisch basierte Wissens(ver)teilung in größerem Maßstab schaffen“ .[72] Solche technischen Infrastrukturen erlauben es, “eine Vielzahl verschiedener Wissensquellen von Wissensnutzern miteinander in Verbindung zu bringen“ .[73] Datennetze wir Intranet oder Groupware besitzen den Vorteil, „dass sie die Konsistenz des verteilten Wissens sichern helfen sowie die Koordination der Wissens(ver)teilung durch spezielle Mechanismen erleichtern können“, wobei „die Nutzung eines veränderten Wissensbestandes ohne nennenswerte Verzögerung“ möglich ist.[74] An dieser Stelle wird vor der Entwicklung einer technikdominierten Eigendynamik gewarnt und geraten, sich bei technischen Lösungen auf die Wissensverteilung zu beschränken. [75] Dass neben dem Einsatz von entsprechenden Technologien auch die Aktivität in und Pflege von Netzwerken auf einer persönlicheren, direkteren Ebene einen essentiellen Faktor des Wissensmanagements in Organisationsnetzwerken darstellt, wird sich auch in der folgenden Vorstellung von konkreten netzwerkfördernden Methoden und Formen der Kommunikation, Interaktion und Kooperation zeigen.
 * Technologiegestützte Netzwerke**

>> 2.3.2. Exemplarische netzwerkfördernde Kooperationsformen und Arbeitsmethoden >>> 2.3.2.1 Netzwerkfördernde Kooperationsformen

In Abhängigkeit von unter Anderem der Zielorientierung und Größe eines Unternehmens begünstigen besondere Arten der Zusammenarbeit den Wissensfluss im erweiterten Netzwerk. Da eine Fülle von Kooperationsformen besteht, sollen an dieser Stelle nur einige von ihnen exemplarisch vorgestellt werden. Am Anfang steht eine Art von Zusammenschluss, bei der es sich um eine **funktionale Struktur**[76] handelt.

__Wissenallianz__ „Eine strategische **Wissensallianz** ist eine grundsätzliche Vereinbarung zweier Unternehmen [...] zur gemeinsamen Nutzung und Entwicklung von organisationalen Wissensbasen. [...] Wissensträger [...] können in eine neue unabhängige Organisationseinheit zusammengebracht werden oder von ihrer jeweiligen organisatorischen Basis aus für die Aufgaben und Ziele der Allianz arbeiten“.[77] Es existieren verschiedenen Arten von Wissensallianzen, die sich in ihrer Struktur und Funktionsweise unterscheiden und bei denen man auf unterschiedliche Aspekte Acht haben sollte: „**Vertikale Allianzen** ergänzen sich in der Realisierung der Wertschöpfungskette. [...] In einer solchen Beziehung behalten die Partner das für die Gestaltung ihres Wissenskettenabschnittes notwendige Wissen weitgehend für sich. Das gemeinsam aufgebaute Wissen bezieht sich auf die Standardisierung und Dokumentierung von Prozessen im Sinne eines übergreifenden Qualitätsmanagements und auf einen ständigen Wissensaustausch [...]. Bei Ausfall eines Partners in der Allianz besteht die Gefahr, dass die gesamte Wertkette zusammenbricht“, sollte das Wissen des ausscheidenden Allianzpartners nicht von einem allianzübergreifenden Wissensdokumentationssystem erfasst werden.[79] Beispiel für eine solche vertikale Allianz gelten Zuliefererketten, in denen Teilefertiger ihrem Allianzpartner bestimmte Produktteile entwickeln und liefern, der diese dann weiterverarbeitet.[80] Innerhalb **Horizontaler Allianzen** kooperieren die Partner auf der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette, indem hoch qualifizierte Spezialisten beider Unternehmen im Team arbeiten. Möglicherweise sind die Kooperationspartner auf anderen Feldern harte Konkurrenten, was die Teamarbeit behindern könnte. Entwicklungspartnerschaften von Unternehmen, die gemeinsam ein bestimmtes Produkt konzipieren .[81] Für Unternehmensnetzwerke bieten sich besonders **permeable Allianzen** an. Dabei handelt es sich um eine Kombination von offener und geschlossener Allianzform, wobei die Partner möglicherweise mehreren Allianzen angehören und daher Wissen über Allianzgrenzen hinweg transferieren. Solche Zusammenschlüsse „kombinieren idealerweise die Stabilität einer Allianz, die zum mittelfristigen Wissensaufbau notwendig ist, mit der Möglichkeit, neues Know-how in die Allianz hinein zu transferieren“ .[82] Trotz dieser Vorzüge ist Vorsicht geboten: „Es besteht jedoch die Gefahr, dass Wissen über Allianzgrenzen unerwünscht migriert, da eine Wissensabsicherung in permeablen Allianzen nur bedingt zu leisten ist“ .[83] Neben funktionalen Strukturen bilden auch **interessen- oder themengeleitete** **Strukturen** die Grundlage eines effizienten Wissensnetzwerks. Beispiele dafür sind **Kompetenzzentren, Lernarenen** oder die sehr bekannte „Community of Practice“.[84]
 * Interorganisatorische Allianzen** beinhalten sowohl unterschiedliche Organisationsidentitäten, Leitbilder und Anreizsysteme, als auch unterschiedliche implizite Wissensbestände. Diese Differenzen müssen in jedem Fall aufgearbeitet werden, damit es nicht zu Konflikten kommen kann. Hierbei spielt vor allem die Transformation von implizitem in explizites Wissen eine bedeutsame Rolle .[78]

__Community of Practice (COP)__ North liefert folgende Antwort: „Wertschöpfung [...] über Organisationsgrenzen hinaus wird in besonderem Maße von der Fähigkeit bestimmt, verteiltes Wissen über Märkte, Kunden, Produkte, Prozesse gezielt zu mobilisieren und daraus einen Wert für den Kunden zu generieren. Traditionelle, formalisierte Hierarchie- und Geschäftsbereichsstrukturen sind jedoch nur unzureichend für diese Aufgaben gerüstet“, während COP „eine Reihe von Funktionen zur Schaffung, Akkumulation und Verteilung von Wissen [...] über Organisationsgrenzen hinweg“ besitzen.[86] Besondere Vorteile ergeben sich daraus, dass „die Mitglieder von Wissensgemeinschaften ein gemeinsames Verständnis haben von einem Thema“ und somit wissen, „was relevant ist zum Weitergeben und Bekanntmachen und wie die Informationen in nützlicher Art und Weise präsentiert werden können [...]“ .[87] Wissen wird im Gegensatz zu Datenbanken und Manuals am Leben erhalten bzw, den lokalen Bedingungen angepasst, implizite Wissensbestände werden expliziert, Kompetenzen werden weiterentwickelt, wobei sich die COP meist als schneller und weniger schwerfällig als Geschäftseinheiten erweist .[88] Zudem bilden sie in „Zeiten, in denen Projekte, kurzfristige Teams und Zuordnungen zu Geschäftseinheiten immer schneller wechseln, [...] eine längerfristige, fachliche Identität für ihre Mitglieder“ .[89]
 * COP o**der auch **Wissensgemeinschaften** werden definiert als „über einen längeren Zeitraum bestehende Personengruppen, die Interesse an einem gemeinsamen Thema haben und Wissen gemeinsam aufbauen und austauschen wollen. Die Teilnahme ist freiwillig und persönlich“ .[85] Dazu kommt, dass sich an die an einer COP teilnehmenden Personen meist ohne einen konkreten Arbeitsauftrag treffen. Hier stellt sich die Frage, wieso man zu solch einem zusätzlichen Aufwand bereit ist und COP immer mehr an Bedeutung gewinnen.

__Andere spezielle Gruppenarbeitsformen__ „Bei Wissensaufbau und –transfer, insbesondere bei der Umsetzung von individuellem in kollektives Wissen, kommt **Gruppen**strukturen eine besondere Bedeutung zu“[90], die beispielsweise in den folgenden unterschiedlichen Ausprägungen existieren: „[...] Arbeitsgruppen [...] haben [...] zunehmend die Aufgabe, über ihre Tätigkeit zu reflektieren und ihre eigene Tätigkeit kontinuierlich zu verbessern. So sind **Qualitätszirkel** längerfristig angelegte Kleingruppen, deren Mitglieder eine gemeinsame Erfahrungsgrundlage haben, in regelmäßigen Abständen auf freiwilliger Basis zusammenkommen, um Probleme des eigenen Arbeitsbereiches zu analysieren und ggf. unter Anleitung eines geschulten Moderators, mit Hilfe speziell erlernter Problemlösungs- und Kreativitätstechniken, Lösungsvorschläge erarbeiten, zu präsentieren sowie Vorschläge soweit wie möglich selbständig umzusetzen und eine Ergebniskontrolle vorzunehmen“ .[91] Beim **Workout** steht das „Einbringen unterschiedlicher Sichtweisen und Interessen in einen Problemlösungsprozess im Vordergrund. [...] Externe Akteure wie Kunden, Zulieferer bzw. die Administration werden in interne Problemlösungsprozesse genauso eingebunden wie unterschiedliche Geschäftsbereiche und Unternehmensebenen“ .[92]
 * Technology-Groups** fungieren als die „Antenne des Unternehmens nach außen, um neu aufkommende Technologien kennen zu lernen und zu überprüfen, wie diese im Unternehmen eingeführt und umgesetzt werden können“ .[93]

>>> 2.3.2.2 Den Wissensaustausch fördernde Methoden

Sobald Beziehungen zwischen einzelnen Unternehmen oder Geschäftsbereichen hergestellt und Wissensträger identifiziert sind, muss das Wissen ausgetauscht und verteilt werden. Hierbei kann im erweiterten Netzwerk auf Methoden zurückgegriffen werden, die für ein internes Netzwerk ebenso von Interesse sind.

__Story Telling/Learning History__ „Story Telling ist eine Methode, mit welcher Wissen in die Form von Geschichten gebracht wird. Geschichten eignen sich vor allem für die Weitergabe komplexer Sachverhalte, da sie aufgrund ihrer Form das zu vermittelnde Wissen in einen Kontext einbetten“ [94] Zudem bilden sie Herangehensweisen hervorragend ab und lassen auch Rückschlüsse auf die Beweggründe von Handlungen zu. Story Telling eignet sich sehr gut für Explizierung impliziten Wissens und „kann den Impuls für die Entwicklung neuer Handlungsabläufe oder die Schaffung neuer organisatorischer Strukturen (z.B. Communities) geben, dient also auch der Wissensbeschaffung. Außerdem können Dinge angesprochen werden, in der Organisation bisher nicht offen diskutiert wurden. Damit können Kommunikation und Lernen in der Organisation gefördert werden“ .[95]

__Lessons Learned__ Bei dieser Methode werden (negative) Erfahrungen von Mitarbeitern bei der Lösung von Problemen anderen Mitarbeitern zugänglich gemacht mit dem Ziel, doppelte bzw. unnötige Arbeit und die Wiederholung von Fehlern zu vermeiden. Somit soll die Effizienz der Organisation gesteigert werden, indem Erfahrungen systematisch dokumentiert und aufbereitet werden. Wissen scheidender Mitarbeiter wird durch //Lessons Learned// bewahrt und die Einarbeitungszeiten neuer Mitarbeiter verkürzt. Und „nimmt man die bereits gemachten Erfahrungen als Grundlage für die Entwicklung neuer Lösungsansätze, so unterstützen sie [//Lessons Learned//] auch die Schaffung neuen Wissens“ .[96]

__Best Practice Sharing__ „Ebenso wie //Lessons Learned// zielen auch //Best Practices// auf die Verbesserung der organisatorischen Effizienz ab. Ein //Best Practice// ist eine für eine bestimmte Problemstellung erarbeitete Lösung, welche die dafür bestmögliche Lösung darstellt. Bestmöglich bedeutet, dass diese Lösung mit anderen innerhalb oder außerhalb der Organisation verglichen und als die beste (im Sinne von Effektivität bzw. Effizienz) erkannt wurde. Bietet eine Lösung eine hinreichende Qualität, ist sié aber nicht die bestmögliche, dann spricht man von //Good Practice//. Ziel ist es, bestehende Handlungsabläufe durch //Good// bzw. //Best Practices// zu ersetzen. Bullinger et al. (Bullinger et al. 1997, 39) sehen den Transfer von Best Practices als zentral für den Erfolg von Wissensmanagement in einer Organisation an. [...] Der offensichtliche Nutzen von Best Practices liegt in der Möglichkeit, auf erprobte gute bzw. beste Vorgehensweisen zurückgreifen zu können und damit zeitaufwändige Neuentwicklungen zu vermeiden“ .[97]

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 * 3. Fazit **

Der Trend zum Netzwerk scheint unaufhaltsam – unter Anderem in den Bereichen der Wirtschaft und Wissenschaft ist er zu vermerken. Wer wettbewerbsfähig bleiben will, muss sich an die Entwicklung anpassen, was jedoch besonders für wirtschaftliche Unternehmen möglicherweise einen großen Aufwand bedeutet. Wer hier nicht intelligent plant und behutsam vorgeht, erreicht statt einer Steigerung von Flexibilität, Effizienz und Profit nur das Gegenteil. Damit der Aufbau eines Netzwerks gelingt und das Beziehungsgeflecht in der Folge funktioniert, ist es daher unerlässlich, sowohl im Inneren des Unternehmens als auch bei der Vernetzung mit anderen Organisationen unter Beachtung vieler verschiedener Einflussfaktoren und Variablen vorzugehen. Zentrale Essenz einer funktionierenden Wissenskooperation ist das Individuum. Wissensmanagement auf Grundlage des Konnektivismus muss daher beim einzelnen Mitarbeiter ansetzen. Durch eine adäquate Förderung der Mitarbeiterkompetenzen verhindert das Unternehmen die Isolierung einzelner Knoten und ermöglicht die Entwicklung eines stabilen Netzwerks. Um eine kontinuierliche Informationsfluktuation sicherzustellen, von der gemäß dem „Cycle of Knowledge Development“ (nach Siemens, 2005) nicht nur das Individuum, sondern auch die Organisation profitiert, muss das Personal ein gewisses Maß an Netzwerkkompetenz, aber auch die Motivation zur Wissensweitergabe besitzen. Darüber hinaus trägt das Unternehmen nicht nur für das Individuum und eine erfolgreiche Vernetzung Verantwortung, sondern auch für die organisationsinternen Beziehungen. Im Sinne einer erfolgreichen Geschäftsstrategie sollte das Unternehmen eine vielfältige Beziehungslandschaft schaffen, im Sinne eines qualitativ hochwertigen Informationsflusses genug Zeit und Raum für die Wissenskooperation. Auch sollten technische Hilfsmittel für eine einfache und übersichtlich strukturierte Verwaltung der Beziehungen bereitgestellt werden. Schließlich hat die Organisation die signifikante Aufgabe, das Wissen in und zwischen den Knoten zu verwalten. Hierbei gilt es verschiedene Methoden zu ergreifen, um artikulierbares implizites, nicht artikulierbares implizites und explizites sowie expliziertes Wissen innerhalb des Netzwerks aufzubereiten und für alle Mitarbeiter zugänglich zur Verfügung zu stellen. Die Vernetzung mit anderen Unternehmen ist mittlerweile für die meisten Unternehmen fast unumgänglich geworden. Nur so können sie der Kraft der Wissensdynamik standhalten, bemerken neue Trends früh genug und können darauf reagieren. Damit die Beziehungen, durch die das Netzwerk gebildet wird, aufgebaut und aufrechterhalten werden können, bedarf es spezieller angepasster Kooperationsformen und Arbeitsmethoden. Hinsichtlich deren Auswahl sind vor allem die netzwerkinhärente Dynamik, die Anzahl der Akteurs- und Handlungsebenen, die Doppelnatur des informellen Wissensaustausches, die Art des auszutauschenden Wissens und die Tatsache zu beachten, dass Technologie in ihrem Potenzial auch Grenzen besitzt. Bei möglichen Formen der Kooperation kann unter anderem zwischen Wissensallianzen, Wissensgemeinschaften, Qualitätszirkeln, Workouts und Technology Groups unterschieden werden. Im Bereich der Arbeitsmethoden sind vor allem Story Telling, Lessons Learned und Best Practice Sharing sowohl für erweiterte als auch für interne Netzwerke erfolgsversprechend.

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[1] Hirth, o.A. [2] Ehlers, 2010. [3] Flad&Klein, 2009, S. 33. [4] Ciesinger, 2005, S. 155. [5] Ebd., S. 158 [6] Holtbrügge, 2001, S. 188. [7] Hopfenbeck, 2000, S. 349f. [8] Kaiser, 1998, S. 31f. [9] Hopfenbeck, 2000, S. 345. [10] Schewe, o.A. [11] Vgl. ebd., o.A. [12] Siemens, 2005. [13] Reiners, 2008, S. 40. [14] ebd, S. 42. [15] Kaiser, 1998, S. 33. [16] Bea&Haas, 2005, S. 75-77. [17] Vgl. ebd. [19] Howaldt et. al, 2007, S.19. [19] Ciesinger, 2005, S. 147. [20] Ehlers, 2010. [21] Siemens, 2005. [22] Mittelmann, 2005. [23] Siemens, 2005. [24] Ebd. [25] Ebd. [26] vgl. Ebd. [27] Ebd. [28] vgl. Ebd. [29] vgl. Ebd. [30] Ebd. [31] Ebd. [32] vgl. Ebd. [33] vgl. Ebd. [34] Ebd. [35] vgl. Ebd. [36] Ebd. [37] Probst et al, 2006, S.160. [38] Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2007 [39] Ciesinger, 2005, S. 157. [40] Ruef, o.A., S. 429. [41] Ebd., S. 432f. [42] Moser, o.A. [43] Joisten et al, o.A. [44] Ebd. [45] Ebd. [46] Ebd. [47] Ciesinger, 2005, S.149. [48] Lehner, 2006, S. 53. [49] Ciesinger, 2005, S. 150f. [50] Probst et al, 2006, S.123. [51] Warnecke et al, 1998. [52] Ciesinger, 2005, S. 150f. [53] Mittelmann, 2005. [54] vgl. Ebd. [55] Ciesinger, 2005, S. 147. [56] Ebd. [57] Ebd., S.149. [58] Vgl. Probst et al., 2006, 151. [59] Ebd., S. 153. [60] Vgl. ebd. [61] Ebd., S. 152. [62] Ciesinger, 2005, S. 144. [63] Probst et al, 2006, S. 125. [64] Ebd. [65] Ciesinger, 2005, S. 144. [66] Ebd., S. 154. [67] Vgl. ebd. [68] Ebd., S. 153f. [69] Vgl. ebd., S. 148ff. [70] North et al, 2001, S. 17f. [71] Ebd. [72] Probst et al., 2006, 154. [73] Ebd., S. 155. [74] Ebd., S. 156. [75] Vgl. ebd., S. 158. [76] Vgl. Ebd., S. 152. [77] North, 2005, S. 104. [78] Vgl. ebd., S. 105. [79] Vgl. ebd., S. 106f. [80] Vgl. ebd. [81] Vgl. ebd. [82] Ebd., S. 108. [83] Ebd. [84] Probst et al., 2006, 152. [85] North, 2006, S. 154. [86] Ebd. [87] Ebd. [88] Vgl. ebd. [89] Ebd., S. 155. [90] North, 2006, S. 108. [91] Ebd., S. 109. [92] Ebd., S. 110. [93] Ebd. [94] Lehner, 2006, S. 182f. [95] Ebd. [96] Ebd., S. 181. [97] Ebd., S. 182f.

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